vendredi 31 mai 2013

Fiche technique : Le management
Objectifs :
1-   Identifier le management
2-   S’informer sur les fonctions du management
3-   Se positionner à partir du système de management d’une organisation de formation
4-   Percevoir les techniques de management d’une organisation de formation
Programme :
I-                 Le Management
Introduction
1-   Définition de management
2-   Rappel historique du management
3-   Les fonctions du management
4-   Les composantes d’organisation du  management
5-   La typologie du mangement
II-             Le management et la Pédagogie
1-   Pédagogie du management
2-Management, Pédagogie et Formation
3-Mangement des activités
4-Mangement de la pédagogie
5-Apport de la psychosociologie en pédagogie et management
a-   Interactions
b-   Suivi et fonctionnement de groupe
Conclusion
Environnement pédagogique :
·       Le pré requis : La gestion dans ses différents états
·       La méthode de travail : Active alternée en exposés de base
·       Le mode d’évaluation : Confection un dispositif de gestion relatif au service de compétence
·       Public ciblé : ATP toutes options
·       Encadreur : Mr. Belhouchet Psychopédagogue et Formateur  de formateurs
Novembre 2012
Introduction
                    Compte tenu des opportunités que recèle la gestion dans une organisation dans une optique  de rentabilité  via les performances fixées, il est important d'étudier la gestion et de bien employer ses différentes fonctions pour trois raisons : D’une part, pour permettre aux entreprises de devenir plus concurrentielles sur les marchés             ( nationaux et internationaux). D’autre part, pour améliorer la qualité des biens et des services et la productivité des organismes et enfin pour fournir des connaissances de base sur les concepts et les techniques de gestion aux désireux de devenir gestionnaires.
La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intégrer l'impact de dimensions nouvelles sur l'art de décider et de gérer à travers :
Le respect des intérêts et représentations d'un maximum de parties prenantes aux activités du collectif de personnes ou de l'entreprise.
La prise en compte accrue de la dimension temporelle (recherche d'une cohérence possible entre les horizons de gestion à court, moyen et long terme).
La mesure, pondération et responsabilisation des acteurs vis-à-vis  des enjeux et des risques.
        La collecte de l'information et utilisation des savoirs et compétences de tous et  
           de chacun.
Il est d'usage de distinguer :
  • Le management stratégique qui concerne l'aptitude stratégique d'une organisation à entretenir une relation pertinente et durable avec son marché (soit l'élaboration par les gestionnaires d'une vision dite "externe").
  • Le Management de projet ou le Management de programme qui concerne le savoir-faire pour organiser les processus nécessaires au maintien et au développement de l'organisation
  • Le management opérationnel qui autorise le meilleur pilotage des actions dans tous les lieux et toutes les phases de leur mise en œuvre
  • Le contrôle de gestion qui définit la capacité à disposer du niveau nécessaire et suffisant de contrôle interne. Qualité qui dépend à son tour du positionnement concret d'une telle fonction au sein de l'entité, pour mesurer et évaluer les synergies, cohérences et liens effectifs entre ces deux types de management.
Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite par la demande, le management se réduit aux grandes fonctions suivantes : marketing (et vente), logistique, finance, organisation par la gestion de la qualité, le management du système d'information et celui de la gestion des ressources humaines.



1- Définition de Management
Le Management ]est un terme dont la signification  reste trop vague dans la mesure où ses domaines d'application  sont multiples et étendus avec l'usage.
Si le terme Management vient du français médiéval 'Ménager' (gérer, tenir son ménage, son foyer), le concept contemporain est anglo-saxon
Etymologiquement , il désigne  l'« art de gérer les affaires domestiques d'un ménage ».
Néanmoins , avec l’évolution ( impact de la révolution industrielle) le concept de management a pris  plusieurs dimensions :
-Le « Management dit personnel » ou l'art de se conduire soi-même, dans sa relation vis-à-vis d'autrui
-Le « Leadership » ou l'art de conduire un ensemble de personnes au sein d'un collectif ou d'une organisation
-La « Gestion » ou l'art de conduire une organisation sous tous ses aspects  entre autres les  Ressources humaines
Rapport  Management  / Gestion
           Le  management  tend vers une pratique et un savoir-faire associés aux relations  
                                         humaines dans un environnement personnel ou collectif.
La gestion  s’oriente vers la pratique et le savoir-faire dédiés à la conduite des
                    affaires en général (en entreprise ou dans le domaine économique).

2- Rappel historique du management
Parmi les précurseurs  qui ont influé sur le courant  du management, il y a lieu de signaler :
Henri Fayol
Selon les idées émises par Henri Fayol, dans son ouvrage Administration industrielle et générale paru en 1916, le management est porté par une fonction transversale qu'il nomme "Fonction administrative" et qui a pour objectif de veiller aux 5 grandes fonctions spécifiques que sont :

  • Fonction technique : Produire, transformer et fabriquer
  • Fonction commerciale : Achat, vente et échange
  • Fonction financière : Rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux
  • Fonction de sécurité : Protection des personnes et des biens
  • Fonction comptable : Calcul de paie et des statistiques (recensement des actifs et du patrimoine)
De même, Fayol indique que le management suppose que ceux qu'il appelle les administrateurs soient capables de mettre en œuvre la palette des compétences essentielles, à savoir : «Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler»
Le souci de précision et de rationalité doit donc présider dans l'administration et l'organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement comptent tout autant que la quantité produite par l'entreprise.
Ainsi nait « l'administration moderne », qu'on préfère désigner sous le terme -plus dynamique et moins connoté- de « gestion ».
 Le travail du dirigeant n'échappe dès lors plus à la systématisation : chaque élément doit être optimisé, depuis la prévision jusqu'au contrôle en passant par la décision.
On reconnaît sous les principes de gestion énoncés par Fayol (prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler) les termes repris aujourd'hui sous l'acronyme « PODC »: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler ».
Frederick Taylor
Frederick Taylor[3] propose le concept d' organisation scientifique du travail(OST) tendant vers une one best way. Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail à l'entreprise.
Louis Renault et Henry Ford
 Louis Renault s'efforce de réorganiser les méthodes de travail dans son entreprise et réalise les premières tentatives de travail à la chaîne dans le secteur automobile. Aux États-Unis, Henry Ford développe le système fordiste et apporte la preuve qu'une augmentation des rendements peut être obtenue par des réorganisations mais aussi en contrepartie de bons salaires.

L'école des Relations Humaines
Le facteur humain devient progressivement un thème de recherche pour le management.
À partir des années 1920, Mary Parker Follett[6] l'introduit dans la réflexion managériale.
Rapidement après les années 1930, avec Elton Mayo[7] par exemple, le management s'inspire de la psychologie avec la prise en compte de l'effet Hawthorne (effet psychologique d'être l'objet d'une attention spéciale).
L'analyse du pouvoir auprès de sociologues comme par exemple Max Weber  puis de la stratégie de l'entreprise sont enfin devenus des thèmes de management que des auteurs comme Peter Drucker Henry  Mintzberg Michael Porter parmi d'autres, ont participé à explorer.
Les Tendances contemporaines
Le Management Moderne  s’intéresse davantage aux problématiques concrètes de motivation, d’adhésion et d’intégration des individus.
Il a pour objet de "transformer la Vision Managériale" afin de "répondre aux problématiques nouvelles du management dans les contextes modernes".
"L’organisation taylorienne par fonctions est encore trop présente dans nos organisations". Et ce, "malgré tous les efforts consentis". "Le modèle doit évoluer autant en douceur qu’en profondeur", indique Michel Nekourouh.
Les approches épistémologiques de management se sont diversifiées durant la même période
Au carrefour de ces deux domaines, le management cherche par un juste mélange à trouver la voie d'amélioration de l'organisation :
-en s'inspirant de modèles-types d'entreprise
-mais aussi en sélectionnant les leviers spécifiques pertinents ( bonnes pratiques, outils et méthodes de gestion ).
Le management réunit finalement la gestion des ressources humaines, et plus globalement la gestion de l'organisation.
3- Les Fonctions de management
Les quatre principales fonctions relevant des gestionnaires sont la planification, l’organisation,  le leadership  et le contrôle[.
1-   La Planification
La planification se définit comme le processus par lequel le gestionnaire fixe les objectifs à atteindre et dresse les plans de travail devant mener à leur réalisation.
La planification se fonde en général sur une analyse du chemin parcouru par l'entreprise, des ressources à sa disposition, de sa situation actuelle et des buts à atteindre.
Ses étapes
Outre la dimension principale qui est le temps(Quand), la planification prend forme selon ses autres dimensions que sont le périmètre des objectifs du projet (Quoi), les ressources (Qui), la manière et le chemin (Comment) et les obstacles possibles (Risques).
1.    Analyse des possibilités et des dangers ainsi que des forces et des faiblesses de l'entreprise ;
2.    Orientation de l'entreprise ;
3.    Examen des options possibles et choix de la stratégie appropriée ;
4.    Établissement des liens entre les stratégies, d'une part, et les plans opérationnels, la politique et les budgets ;
5.    Préparation des plans détaillés ;
6.    Analyse des plans visant à assurer la réalisation des objectifs.
2-   L’Organisation
La deuxième fonction de la gestion, l’organisation, consiste à définir la composition des groupes de travail et coordonner leurs activités. Elle entraîne la création de liens organisationnels qui aident les individus et les groupes à travailler de concert à l’atteinte d’objectifs communs. Cette étape est essentielle en tant que fonction de la gestion, tandis que lors de ceci, les gestionnaires délimitent les pouvoirs et responsabilités, puis les repartissent entre les individus. Non seulement qu'un degré de subordination est établi, mais aussi les responsabilités et l'obligation de rendre des comptes.

Ses étapes
  • Choisir les moyens et les méthodes appropriés;
  • Définir leurs interrelations;
  • Répartir les tâches de manière à atteindre les objectifs visés.
3-   Le Pilotage /Leadership
Le leadership consiste à diriger les employés chargés d’exécuter le travail et à faire progresser les choses, c’est-à-dire à exercer sur eux une influence positive.
La formation, la communication et la motivation représentent les principales tâches liées au leadership. C'est en facilitant leur travail et en les stimulant que les gestionnaires peuvent motiver les subordonnés à devenir plus productifs, à atteindre leurs objectifs et à travailler dans un esprit de collaboration. La motivation, la coordination et la mobilisation des individus et des équipes de travail pour œuvrer ensemble afin d'atteindre les objectifs organisationnels.
Les qualités essentielles d'un bon leader
1.    La perspicacité créative (poser les bonnes questions) ;
2.    La sensibilité (ménager la susceptibilité des autres) ;
3.    La capacité d'avoir une vision de l'avenir (capacité de se projeter dans l'avenir et d'imaginer une organisation parfaitement adaptée aux besoins futurs) ;
4.    La souplesse (faculté d'adaptation) ;
5.    L'aptitude à amener les gens à se concentrer sur un objectif (canaliser les efforts individuels ainsi que l'énergie et les ressources) ;
6.    La patience (s'intéresser au long terme).
4-   Le Contrôle
Le contrôle se définit comme l’examen par lequel on s’assure que les résultats obtenus sont conformes aux buts et qui permet d’apporter, au besoin, les corrections nécessaires pour réorienter l’entreprise vers ses objectifs. Le contrôle est un processus critique qui incite les employés à questionner la pertinence des objectifs et des normes de l’organisation.

Ses étapes
  • Mesurer les progrès accomplis selon les plans, normes et politiques établis pour atteindre un objectif;
  • Déceler les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée;
  • Identifier les causes et correctifs nécessaires
4- Les composantes d’organisation du  management
L’entreprise comme le management pour des raisons de responsabilisation sont composés de 6 grandes composantes (2 externes et 4 internes) et d’un projet entrepreneurial stratégique assurant la production par l'utilisation de ressources matérielles dont les ressources en matières premières et les consommables.
Le service commercial (marketing et vente)
Les deux composantes externes relatives au marketing (avec l'aide du contrôle de gestion) et la vente induisant la production sont :
Le Service financier
La finance d'entreprise est une composante interne qui recherche la rentabilité induisant aussi une limite en termes de ressource de l'entreprise et qui utilise les informations fournies par la comptabilité générale. Les composantes externes de l'entreprise en lien avec ces services sont :
Les services responsables de l'organisation
Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles doivent travailler en symbiose autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage important. C’est une sorte de « contrat social » incarné par l’entreprise. Ceci est vrai à toute échelle collective, aussi bien au niveau de l’entreprise elle-même.
 (ex. : mauvais prélèvement des produits dans une commande, problèmes informatiques initiant des erreurs de facturation, commandes bloquées, etc.). Tout le monde en supporte les conséquences. L’entreprise appartient aussi bien aux actionnaires qu’aux employés, même si les actionnaires en sont les propriétaires légaux, et cela implique une certaine équité. Pour cela, chaque profit de l’entreprise doit être partagé entre chaque composantes internes : les actionnaires, les salariés, du PDG à l’ouvrier, le renouvellement des machines ou l'implémentation de systèmes d'information... Cela sans léser les composantes externes : satisfaire le client et ne pas décourager les fournisseurs.
Cela signifie aussi qu’il est important d’avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter que l’une des composantes internes, voire externes, par une vision à trop court terme, essaie de monopoliser l’attribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou patrons égocentriques, fournisseurs spéculateurs). Le « parasitisme », c’est-à-dire le dévoiement du projet entrepreneurial collectif par un ou des individus, doit être jugulé.
5- La typologie du management
Quelques concepts liés au management préfigurent une approche plus globaliste dans l’œuvre entrepreneuriale et qui tourne autour de:
Management et stratégie
La stratégie d'entreprise est le choix d'orientation à long terme de l'entreprise et des options qui lui permettent de s'insérer dans son environnement. Elle constitue donc l'art de diriger l'organisation et les hommes de l'entreprise d'un point de vue long terme et extérieur. Définir une stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs qui seront poursuivis, à choisir les actions à mettre en œuvre ainsi que les ressources à mobiliser. La prise de décision est précédée par une phase de diagnostic et suivie par une phase de mise en œuvre. La stratégie peut être envisagée selon deux niveaux : la formulation stratégique et le management stratégique :
La formulation stratégique a pour objet de structurer la démarche de réflexion des dirigeants pour arriver à des choix stratégiques.
Le management stratégique concerne les conditions de mise en œuvre de ces choix et l'organisation des actions collectives qui permettront d'obtenir la performance attendue.
Les problèmes doivent être résolus « durablement », c'est-à-dire positionner l'entreprise dans des conditions où une performance accrue a plus de chance d'apparaître. D'où l'importance de la stratégie qui peut assurer la capacité d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la stratégie donne généralement lieu à la planification d'actions pour atteindre des objectifs précis sur une période donnée.
Management et gouvernance
La gouvernance est l'ensemble des mécanismes qui contribuent à aligner la réalité du fonctionnement d'une organisation sur les objectifs qui lui sont assignés.
Les attentes des parties prenantes et les conflits sur les objectifs à assigner à l'organisation peuvent se manifester en dehors des structures classiques de gouvernance (assemblée générale, conseil d'administration et direction générale). C'est en ce sens que la construction par le management des structures de gouvernance est particulièrement complexe.
Le management fait appel à l'audit interne et au contrôle de gestion pour collecter, traiter, remonter et valider l'information de gestion. Ces informations, essentielles au pilotage de l'organisation, contribuent aussi à la réduction de l'asymétrie d'information entre les parties prenantes. Par cette réduction, il est donc possible d'envisager une diminution des conflits et des rapports de force au sein de l'entreprise source parfois d'inefficacité. C'est en reliant les processus aux différentes parties prenantes que l'entreprise peut assurer sa cohésion et sa cohérence. Le modèle du tableau de bord prospectif  constitue un exemple d'approche formalisée pour intégrer et gérer simultanément les différentes facettes d'un processus.
L'entreprise a une responsabilité par les décisions qu'elle prend et les actions qu'elle met en œuvre. Mais cette responsabilité doit aussi se rendre visible par l'information que l'entreprise transmet aux diverses parties prenantes. Comme toute responsabilité, celle-ci repose sur la prise en compte de l'éthique dans les relations avec les autres.
En effet, le comportement des managers ont des répercussions directes sur leurs subordonnés, et ainsi, sur les résultats de l'entreprise. C'est ainsi que, depuis le début du vingtième siècle, le management analyse les répercussions qui découlent des types de leadership.
Pour développer ce type de gestion, le Management équitable recouvre un certain nombre de pratiques de management fondées sur le principe d’un juste équilibre entre la performance économique et opérationnelle de l’entreprise et l’épanouissement personnel au travail.
Il place la personne humaine au cœur des préoccupations de l’entreprise en proposant un traitement équitable, respectueux des droits de chacun et porteur de bien-être social.

Management et système d'information
Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de générer des synergies par un certain alignement stratégique. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de réaliser la coordination des flux physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement sous la responsabilité du service logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital humain.
 Les flux d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité de la direction des systèmes d'information (DSI) qui gère le management du système d'information de l'entreprise et assure l'urbanisation du système d'information.
En management du système d'information, la gestion de données concerne aussi spécifiquement des ressources numériques.
Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégré) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les très grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des systèmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est également possible, en s'appuyant sur une architecture orientée services de faire communiquer de façon souple et réaliser un couplage des systèmes de PGI (dédiés à des PME/PMI ou à des filiales) et un ERP central couvrant l'ensemble de l'entreprise. L'intérêt de ces systèmes est d'abord une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation des informations. En effet, l'objet de la création d'une base de donnée est surtout de créer une unicité de l'information en termes de format et parfois de centralisation des données (relativement au niveau de sécurité ou de qualité négocié entre les métiers et attendu par le système : il faut alors augmenter le niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de qualité de service). Le système nécessite aussi de réussir la mutualisation des processus métiers en exerçant l'interopérabilité attendue.
Cependant, celle-ci a aussi un coût en termes de parc matériel (besoin de puissance de calcul, capacité de stockage des entrepôts de données, âge moyen des serveurs) et de parc applicatifs (nombre de système technique et complexité de l'interconnexion).        Le choix d'un système d'information intégré est donc au cœur de la question de l'externalisation. Faut-il externaliser cette fonction du fait de son coût et du niveau d'expertise attendu ? Le choix doit être relativisé avec le niveau de dépendance et de perte de confidentialité qu'implique l'externalisation du système d'information et la perte d'opportunité en termes d'augmentation de la valeur de l'entreprise.
Management et finance
Dans le cadre de la gestion, la finance est un domaine de management dont l'objet se caractérise au niveau stratégique par une recherche d'optimisation de la valeur de l'entreprise et donc particulièrement de l'intérêt des apporteurs de capitaux.
Cette distinction, par rapport aux autres domaines du management, permet à la finance par l'usage de postulats spécifiques de pouvoir prendre des décisions à partir de modèles fortement mathématisés et donc utilisés à grande échelle à moindre coût, tout en maintenant un niveau de pertinence élevé.
La finance comportementale relativise ce point par la remarque d'existence de biais cognitifs. Ce qui caractérise aussi réellement la finance des autres outils de management est le fait qu'elle cherche à fournir une information dirigée non pas systématiquement à l'interne, mais plutôt vers certaines parties prenantes dans le cadre de la gouvernance d'entreprise. L'échelle d'analyse n'est donc pas toujours la même à juste titre. Cette problématique prend tout son sens dans les entreprises à stratégies ou organisations complexes (sous-traitants, structures politisées...) nécessitant surtout des approches non financières. De plus la finance se caractérise par l'usage traditionnel d'analyses basées sur le risque et les flux de trésorerie afin d'éviter certaines illusions financières et biais d'autres étalons de mesure.
Dans le cas d'analyse financière des groupes, il sera nécessaire de réaliser des retraitements importants qui peuvent finir par alourdir considérablement le coût du contrôle des parties prenantes.

II-        Le management et la Pédagogie

Le management n'étant pas que l'art de diriger des individus, la pédagogie et le management (la gestion) ne sont pas des concepts concurrents mais complémentaires. En effet, il serait possible de définir (de manière caricaturale) la pédagogie comme l'art de diriger les hommes par un apprentissage. Ainsi la pédagogie et le management ne révèle pas d'ambiguïtés sémantiques a priori. Il reste que la gestion de projet intègre des aspects de pédagogie d'un point de vue technique qui englobe une bonne part de ce que l'on peut appeler la pédagogie active (de projet).
À l'origine, toute démarche de management d'un responsable répond d'abord à la démarche qu'il a choisie de suivre et le pilotage qu'il veut mettre en place. Elle dépend d'abord de lui, des valeurs qui sous-tendent ses actions -le choix par exemple d'un management participatif n'est évidemment pas neutre- et de sa capacité à discerner les problèmes qui se posent. Ne pouvant s'occuper lui-même de tous les problèmes à résoudre dans la gestion quotidienne, il doit d'abord déléguer un minimum -voir les problèmes de délégation dans la fiche interne- et surtout, gérer par exceptions, c'est-à-dire s'occuper en priorité de "ce qui ne va pas".[1] La pédagogie est un concept qui n'intègre pas ces préoccupations, ce qui constitue une distinction importante avec le management.
Il est essentiel qu'il existe un lien harmonieux entre ces deux domaines, une approche qui soit de même nature : il est en effet difficile de concevoir une pédagogie active, avec participation des personnes et discussions, si le management est autoritaire. Et inversement bien sûr, un groupe qui est habitué à un management participatif ne pourrait subir bien longtemps un enseignement didactique et autoritaire. La phase préparatoire à une intervention pédagogique est donc capitale pour assurer une bon déroulement des séances de formation. Cette étape, qui peut paraître mineure dans les enjeux d'une formation, est parfois négligée et peut largement expliquer soit une mauvaise évaluation de l'enseignement dispensé, soit une difficile mise en application des connaissances acquises.




1-  La pédagogie du management
La pédagogie du management est un outil (en tant qu'ensemble de pratiques pour transmettre un savoir quelconque) de la gestion des ressources humaines ou dans un cadre plus restreint, de la gestion de projet. En effet, le service ressources humaines des entreprises gère les compétences des employés et est par conséquent particulièrement responsable de l'apprentissage, ou de sa diffusion dans l'organisation. S'il garde la maîtrise d'œuvre du dispositif de formation, il doit aussi largement coopérer avec les responsables hiérarchiques qui connaissent bien les besoins des personnes susceptibles de 'partir en formation' et ont déjà normalement discuté avec elles de cette question dans le cadre de bilans personnels ou d'évaluations annuelles selon le système qu'utilise l'entreprise. Pour l'intervention elle-même, il est amené à discuter avec les enseignants pressentis ou déjà retenus des modalités pédagogiques d'intervention et des moyens à mettre en œuvre. (formation dans l'entreprise ou à l'extérieur, salles de travail, supports de travail et de cours, matériel nécessaire à la formation, qui peut aller du simple rétroprojecteur à un réseau informatique interne ...) C'est donc finalement le fonctionnement de cette relation tripartite qui va conditionner le bon déroulement de la formation.
Dans une situation de projet, la gestion de projet intègre aussi cette notion. Le projet ou toutes autres formes d'organisation non structurées en service cherche à optimiser l'apprentissage et cherche donc la ou les pédagogies efficientes à utiliser.
La pédagogie active utilise la notion de projet pour améliorer l'implication et l'apprentissage, il existe alors une ambiguïté entre la pédagogie active et la gestion de projet. La gestion de projet recherche l'amélioration de l'implication par la technique d'une certaine conduite du changement, tandis que la pédagogie active théorise l'usage du projet comme source efficiente d'apprentissage. Ces deux concepts recouvrent donc la même réalité mais selon des optiques et buts divergents.
Il faut noter que le recours à la pédagogie n'est pas forcément affaire de spécialistes, en l'occurrence d'enseignants diffusant des cours ou des formations. Cadres, dirigeants ou responsables ont aussi un rôle pédagogique à assumer envers leur personnel, pour susciter le débat, éviter de prendre des décisions sans discussion préalable ou consensus et intégrer le plus possible les personnes dans l'élaboration des processus de production et de la prise de décision.


2- Management, pédagogie et formation
Les premiers pédagogues et Piaget en particulier, ont défini la pédagogie comme l’ensemble des modalités cognitives permettant de transmettre un savoir, des informations de quelque nature qu’elles soient. Il faut donc éviter de confondre le management de la formation qui englobe les différentes techniques permettant de mettre en œuvre et de réaliser des actions de formation et le management de la pédagogie qui concerne les différentes méthodes pouvant être utilisées dans un enseignement donné. Il s’adresse à l’enseignant qui doit opérer des choix pour transmettre dans les meilleures conditions, tel ou tel contenu. Il existe donc une interaction étroite entre le contenu du message, son substrat didactique et la dialectique mise en œuvre.
Cette définition peut être étendue à toute personne détentrice d’un message à transmettre qui, pour cela, doit discriminer entre les techniques disponibles et retenir une pédagogie adaptée à l’objectif à atteindre. (type de méthode, type de communication, canal de communication…) Manager la pédagogie repose ainsi sur un choix délibéré d’un intervenant à qui incombe la responsabilité de retenir la ou les méthode(s) adéquate(s) en fonction du groupe ou de son locuteur, du contenu à transmettre et de la relation communicationnelle à établir, pour pouvoir s’adapter à la situation pédagogique globale telle qu’elle se présente ‘ici et maintenant’.

3- Management des activités
Si le terme Management vient du français médiéval 'Ménager' (gérer, tenir son ménage, son foyer), le concept contemporain est anglo-saxon. Il a d’abord concerné la gestion générale de l’entreprise et les techniques mises en œuvre pour optimiser la production comme l’a théorisé Frederick Taylor vers 1885 et ce qu’il appelle l’OST, l'organisation scientifique du travail. Taylor y voyait aussi un moyen de simplifier, de rationaliser le travail de l’homme alors que la remise en cause progressive du travail à la chaîne, corollaire de l’application de ses principes, signifie qu’il est considéré comme un esclavage moderne, l’homme suivant le rythme de sa machine, devenant son esclave, son servant.
D’autres ont ensuite poursuivi dans cette voie, l’ont même systématisée pour arriver à une parfaite maîtrise des principes tayloriens, que ce soit sur le plan conceptuel, basé sur les théories de l’économiste anglais David Ricardo et suivi sur le plan productif par les pionniers de l’automobile comme Henry Ford. Telle était alors la pédagogie appliquée à l’entreprise : aider les hommes à produire en leur inculquant les gestes essentiels à l’exécution de leur tâche, une approche purement utilitaire proche de Stuart Mill. Ces conceptions ont provoqué en réaction la critique marxiste de l’aliénation ou la critique humaniste de Joseph Proudhon, 1846 Ces vues essentiellement productivistes de la relation homme-travail ont abouti à la naissance d’un esclavage industriel qu’un écrivain comme Charles Dickens a largement mis en lumière. C’est un Français Henri Fayol qui va étendre l’OST aux fonctions administratives et lancer ainsi les bases de ce qu’on appellera plus tard le management. Ses conceptions vont déboucher sur deux composantes essentielles :
- Les méthodes de direction de l’entreprise recouvrant les méthodes quantitatives de gestion et la prospective ;
- Les méthodes de gestion des ressources humaines dédiées à l’encadrement qui doivent répondre à deux impératifs contradictoires : augmenter la production et faire en sorte que l’homme puisse d’épanouir dans son travail.
Cette conception aura un impact important sur la pédagogie appliquée à l’entreprise et va mettre l’accent sur la dimension humaine du travail et les besoins des hommes, conception qu’on trouve aussi bien chez des écrivains comme Simone Veil que des penseurs américains comme Maslow et sa théorie de la hiérarchie des besoins humains.
Ce courant va générer une réflexion et une prise de conscience, surtout de psycho-sociologues américains, qui aboutiront à l’école des Relations humaines dominée par le psycho-sociologue américain Elton Mayo dans les années cinquante qui marqua profondément l’évolution des conditions de travail dans les décennies suivantes. Il va aussi bouleverser les pédagogies appliquées, aussi bien dans l’entreprise que dans le domaine de la formation.
En ce qui concerne l’entreprise :
Le but est d’élaborer une pédagogie de l’information et de la concertation. L’encadrement est directement intégré à cette orientation et doit faire accepter dans de bonnes conditions les orientations managériales. Pour y parvenir, sa marge de manœuvre étant limitée, il doit devenir un pédagogue pour 'faire passer' les évolutions nécessitées par le pilotage des évolutions (auto organisation, fixation des objectifs individuels et collectifs, évaluation…). L’accent est mis sur les apports positifs de la participation, les vertus de l’action collective et des réunions de prise de décision, les dangers des relations négatives et la prévention des dérives possibles.
En ce qui concerne la formation pour adultes :
Le système de formation de l’entreprise –qu’il soit interne ou confié à des sociétés de service- est sollicité pour mettre en œuvre une pédagogie donnant aux participants les clefs pour mieux s’adapter aux évolutions en cours et mieux participer à la vie de l’entreprise. L’objectif recherché est d’agir sur les compétences –s’adapter à un poste de travail évolutif- de faire prendre conscience aux participants de leurs propres responsabilités vis-à-vis de leurs collègues, leur interdépendance, et de l’entreprise. Les moyens pédagogiques mis en œuvre dans ces formations aux relations sociales et professionnelles reposent essentiellement sur des modèles psycho-sociaux tels que la Dynamique de groupe, l'analyse transactionnelle.

4- Management de la pédagogie
Le management de la pédagogie est l'organisation des ressources pédagogiques. À l'école, le management de la pédagogie est de la responsabilité de l'intendance relativement à la mise à disposition du matériel et des locaux. Mais l'enseignant peut être autonome dans sa démarche d'utilisation du matériel et la démarche pédagogique liée. En entreprise, elle est réalisée soit par le service des ressources humaines, soit par le chef de projet mais celle-ci peut être complètement externalisée. Son but est d'optimiser l'apprentissage. Il donne toutes les ressources nécessaires à l'application de la pédagogie sélectionnée. Dans le cadre d'une pédagogie inductive, le management organisera par exemple le contact avec la difficulté à dépasser de manière progressive et réaliste.
Le management de la pédagogie cherchera la mise en valeur des supports pédagogiques suivants :
  • Un texte ou un ensemble de textes,
  • Une image : photo, affiche, caricature, tableau...
  • Une œuvre intégrale, littéraire ou autre,
  • Un enregistrement,
  • un film de cinéma,
  • Une émission d'information, un reportage, une fiction...,
  • Un sommaire, para-texte (ce qui est à côté du texte)...,
  • La presse écrite : éditorial, Une, article d'info, article polémique...,
  • Une œuvre épistolaire,
  • Une œuvre architecturale,
  • Une statue...
Le management de la pédagogie pourra utiliser les matériels suivants :
La management de la pédagogie pourra rechercher certaines productions :
  • Un dossier,
  • Un exposé,
  • Un devoir "à la manière de"
  • Un travail écrit type examen,
  • Un travail écrit formatif (critique, article, slogan...)
  • Un montage audio-visuel,
  • Une page internet,blog
  • Une exposition,
  • Une scène jouée,
  • Un mime,
  • Un tableau ou un schéma de synthèse...
En matière de pédagogie des adultes, le management est basé sur :
  • Le management des hommes : réflexions, méthodes et outils adaptés à la problématique de l'environnement considéré, amélioration de la dynamique du management interne, mise au point de démarches d’évaluation et de processus de conduite d'entretiens;
  • Méthodes et outils d’amélioration : techniques de résolution de problèmes et de gestion du temps;
  • Élaboration du processus : former les tuteurs et les formateurs d’adultes, bâtir si nécessaire des projets partagés et savoir conduire des réunions de concertation.
En fait, ce qui est recherché de plus en plus, surtout avec l'irruption de l'informatique dans la sphère pédagogique, c'est une optimisation de l'interface homme-machine, utiliser les moyens techniques à la demande selon les objectifs pédagogiques qu'il ne faut jamais perdre de vue et les intégrer dans la séance de formation. Par exemple, dans une séance de formation sur l'étude des perceptions, il est très intéressant -et même indispensable- d'utiliser une caméra pour filmer les scènes et un écran pour ensuite les visionner, mais l'essentiel reste la façon dont l'enseignant dirige sa séance et fait ressortir les écarts entre le vécu d'un travail en groupe et la perception qu'en ont les participants lors de la séance de discussion et du debriefing qui la suit normalement.
5- Apport de la psychosociologie en pédagogie et management

A- Interactions

L'apport essentiel est la mutation de l'enseignant classique, celui dont l'action est centrée sur les contenus, en un animateur de formation, centré aussi bien sur les contenus que sur le fonctionnement du groupe dont il a la charge (et des individus qui le composent). Cette conception signifie qu'il
intervient à la fois sur le collectif, recherchant les actions qui dynamisent le groupe, ont un impact positif sur chacun, et sur un suivi personnel s'assurant ainsi du développement, de l'épanouissement de chaque personne dans son groupe.
Les managers, à quelque échelon qu'ils soient situés, doivent intégrer les aspects relationnels dans leur fonctions et prendre en compte ce type de difficultés qui hypothèquent les résultats du groupe dont ils ont la charge.
B-  Suivi et fonctionnement de groupe
La psychosociologie permet de mettre à jour les phénomènes de groupe et pour l'animateur, d'en être au moins conscient pour pouvoir agir en conséquence de cause, confronté à des réactions d'affrontement dans les phénomènes de Leadership ou des réactions de conformité, surtout quand la pression du groupe s'exerce fortement sur les personnes. Ce dernier phénomène a bien été mis en lumière par les travaux de Jack Bruce et surtout de Solomon Asch, psychologue d'inspiration Gestaltiste et pionnier de la psychologie sociale.
Dans ce domaine, c'est sans doute le psychologue américain Milton Erickson dont l'influence a été la plus marquante. Son approche repose sur l'idée que chaque personne possède en elle des ressources adaptées à une situation, même si elle n'en est pas consciente. Le travail de l'animateur doit permettre de mettre au jour ses possibilités, de révéler ses potentiels et les transformer en compétences. Il a également mis en lumière l'importance du langage comme signe dans l'expression non verbale et gestuelle qui dément parfois le message oral.

Conclusion
De par les opportunités que présente le management des les différents secteurs d’activité économique soit primaire, secondaire, tertiaire ou quartenaire dont l’objectif reste inéluctablement le bien être social et de l’individu et de la société, et avec l’évolution vertigineuse notamment à l’ère des nouvelles technologies d’information et de communication, il devient primordial de s’investir dans ce créneau qui recèle une pléthore de commodités pour pouvoir se percevoir utile et altruiste en tous temps et espaces.

مرسلة بواسطة في

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